海爾是如何將衰退10年的通用電氣扭轉盈利？

比爾沃五金廠家直銷：壓鉚螺母、壓鉚螺柱、壓鉚螺釘、松不脫螺釘、支撐卡柱、定位支撐柱、TPS定位銷、密封螺柱、埋頭螺柱、浮動螺母、漲鉚螺母柱等面板緊固件。

      我們都知道，通用公司GE是家百年企業，但是2006年以來持續十年業績衰退，2008年金融危機的時候巴菲特也曾抄底通用電氣，但還是沒有扭轉衰退狀況，最后在2016年以56億美元將家電公司賣給了中國的海爾公司。彈簧松不脫螺釘

但你想不到的是，這家連股神巴菲特都救不了的衰退公司，到了海爾手中，就像施了魔法一樣，接手一年時間，沒派駐一個管理人員，居然讓銷售和利潤都產生大幅度增長。彈簧手擰螺釘

這一下就讓美國人傻眼了，為什么被中國人一年就能扭虧，是美國人技術不行？還是美國人沒有中國人聰明？都不是！面板壓鉚手擰螺釘

其實這里頭海爾只用了一個秘訣。

那就是海爾扭轉了通用家電公司的一個核心觀念。

海爾剛接手通用的時候，就發現一個很嚴重的問題，通用和海爾的文化是不相容的。

通用電氣的企業文化是股東第一，而海爾公司的企業文化不是股東第一，而是用戶第一。

海爾的董事長張瑞敏說過一件事，他說：那會在跟通用幾百名管理人員開會，進行交流的時候，有個高管就提了一個尖銳的問題，他說現在海爾兼并了我們，那你們想怎么管理我們呢？

張瑞敏回答得很有智慧，他對那個高管說：

你要清楚一點，我不是你的上級，我也不是你的領導，你的上級和我的上級是同一個上級，就是：用戶。我們唯一奮斗的共同目標就是為用戶創造最佳的價值。

顛覆整個通用家電公司原來的思維模式，就是海爾開始施魔法的第一步。

3 那么如何做到用戶第一，提升銷售和投標拿到單呢？

說來容易，做起來難，“用戶第一”不是靠貼幾個海報標語、開幾次會、讀幾次文件，公司全體人員就能夠做到用戶第一的，企業可以從兩個角度入手——

第一角度，是組織架構的調整。

海爾公司咋做的呢？巧妙地借力了互聯網，快速應對市場、用戶需求的反應，顛覆原來以企業、權利為中心，逐級匯報的“正三角組織”架構，調整為以用戶驅動的“倒三角組織”架構，以用戶為中心，一線經營聽用戶的，二三級聽一級的。

事實證明，海爾在這方面做得非常成功，比如有次海爾自媒體團隊看到微博用戶留言說能不能有“冷宮”冰箱，海爾的自媒體團隊快速反應，一周做出產品推向了市場。

第二個角度，從工作細節做起。

從客戶角度出發，要時刻記住能給用戶帶來哪些好處。

海爾就是這樣干的，拿它的空調廣告來說，別人的廣告語都是描寫產品成分、技術參數和一些專業術語，但海爾是這么說的：海爾空調買的對，老婆才能摟著睡！有沒有從用戶角度出發，一聽立見高下。

這其實是很多傳統企業的老板、工程師、營銷人員很容易犯，卻還渾然不知的錯誤。